Balanced Scorecard (BSC) da TI

Recentemente o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta criada por Kaplan e Norton na década de 90, emergiu como uma maneira de identificar o valor estratégico da TI e verificar o alinhamento entre a TI e o negócio.


O BSC trata de por em forma de painel a estratégia vigente de uma organização. Como qualquer ferramenta que faz sucesso no mundo empresarial é simples e de fácil assimilação. Até então, estratégia era um assunto para altos executivos e para os complicadores de plantão.


O BSC, propôs inicialmente que as empresas preservassem os indicadores financeiros, que resumem as iniciativas financeiras já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores com indicadores não financeiros, sob três outras perspectivas: clientes, processos e aprendizagem e crescimento – que representam tendências para o futuro.

O BSC contribuiu para que diversas organizações se tornassem focadas na execução da estratégia e que mais pessoas dentro da organização pudessem saber para onde a empresa estava indo ou pelo menos onde pretendia ir. O simples fato de traduzir a estratégia em um painel de indicadores já foi uma grande contribuição. O BSC permitiu também que os recursos organizacionais focassem internamente na execução da estratégia.

Kaplan e Norton resumiram os princípios gerenciais utilizados pelas organizações bem sucedidas que implantaram o BSC:


· Traduzem a estratégia em termos operacionais;
· Alinham a organização à estratégia;
· Transformam a estratégia em tarefa de todos;
· Convertem a estratégia em um processo contínuo;
· Mobilizam a mudança por meio da liderança executiva.

Recentemente o aumento da importância da definição dos objetivos no BSC e suas relações de causa e efeito fez surgir o conceito de Mapa Estratégico. O Mapa Estratégico fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis aos ativos tangíveis que criam valor. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Estes ativos intangíveis podem ser classificados em:

Capital Humano; Capital da Informação; Capital Organizacional.

Os objetivos dos três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento devem estar alinhados com os objetivos dos processos internos e integrados uns com os outros .Segundo Kaplan e Norton dois terços das organizações não criam forte alinhamento entre suas estratégias e os programas vinculados ao capital humano e ao capital da informação.

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A TI pode ser traduzida como o capital da informação e fornece a infraestrutura e as aplicações que complementam o capital humano para a promoção da estratégia. A TI deve disponibilizar sistemas, redes e infra-estrutura para apoiar a estratégia.

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Segundo os autores do BSC, o capital da informação (TI) só possui valor no contexto da estratégia e portanto deve ser gerenciado para alinhar-se com a estratégia. A TI consiste de dois componentes principais: aplicações e infraestrutura.A infraestrutura consiste dos recuros humanos, da tecnologia em si e padrões e procedimentos para possibilitar o fornecimento e uso eficaz das aplicações. As aplicações sustentam os processos internos da organização para inovação, gestão do cliente, gestão operacional e processos focados nos aspectos regulatórios e sociais.

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As aplicações podem ser dividas em dois tipos: aplicações de negócio local e aplicações de infraestrutura compartilhadas. As aplicações de infraestrutura são compartilhadas por toda a organização e normalmente dão apoio às aplicações de negócio localizadas. Por exemplo, uma aplicação de correio eletrônico (infraestrutura) do apoio a uma aplicação de work-flow (aplicação de negocio).

  • Administração da TI
  • Canais eletrônicos integrados
  • Comunicações
  • Administração de  dados
  • Gestão das instalações
  • Segurança e risco
  • Aplicações de Infraestrutura
  • Administração das facilidades de TI
  • Arquitetura e Padrões de TI
  • P&D de TI
  • Educação e Treinamento em TI

As despesas em infraestrutura de TI consomem quase 55% das despesas gerais de TI e existe grande dificuldade em associar estes gastos com benefícios tangíveis pois os benefícios em geral decorrem das aplicações. Segundo Kaplan e Norton os executivos devem garantir o alinhamento do seu portfólio de aplicações com os processos internos da organização.

A prontidão estratégica do capital da informação (TI) mede a extensão em que o capital da informação respalda a estratégia da organização. A maneira mais simples e frequente de vincular a TI a estratégia e indicar o grau de prontidão estratégica é utilizar indicadores numéricos que indicam o status de cada aplicação.

Martinsons, Davison e Tse (1999) sugerem que as quatro perspectivas do BSC podem requere algumas modificações para serem eficazes como um scorecard de TI. O departamento de TI é tipicamente um fornecedor  interno ao invés de ser um fornecedor externo. e os projetos são realizados na maioria das vezes para beneficiar os usuários e a organização como um todo em vez de clientes individuais em um grande mercado.

O IT BSC é uma  adaptação do BSC para a TI. As perspectivas definidas para o IT BSC são recursos, processos internos, orientação para o usuário e contribuição para a organização.

Van Grembergen, Saull, and De Haes (2003) sugeriram o IT BSC baseado nas quatro perspectivas abaixo :
  • recursos – capacidade de atendimento às demandas por produtos e serviços de TI.
  • processos internos – eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI.
  • orientação ao usuário – avaliação dos usuários sobre produtos e serviços de TI.
  • contribuição para a organização – valor agregado à organização pelos investimentos em TI.

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O TST  utilizou o IT BSC para definir os objetivos da área de TI.

A missão, visão e valores da TI do TST foram definidas abaixo :

  • Missão : Prover soluções de TI, necessárias ao cumprimento da missão institucional do TST, por meio das melhores práticas de gestão.
  • Visão : Ser reconhecida pela qualidade de seus serviços e soluções de TI.
  • Valores :comprometimento, efetividade, ética, inovação, responsabilidade social e ambiental, transparência e cooperação.

O IT BSC é ilustrado abaixo.

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Como exemplo de objetivos, Indicadores  e metas na perspectiva de recursos tem-se:

  • objetivo  – promover o desenvolvimento da equipe.
  • indicador : servidores abaixo do limite de treinamento.
  • meta : reduzir para 10 até 2014, a quantidade de servidores que receberam menos de 20 horas de treinamento (de um total de 40, 2012:30; 2013:20; 2014:10)

No caso do PETI do TST antes de ser aprovado é preciso verificar o alinhamento com o Planejamento Estratégico do TST e com o  PETI do Judiciário.

Referencias:

Kaplan, Robert S. ; Norton, David P. Mapas Estratégicos : Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Editora Campus, 2004.

Planejamento Estratégico de TI do TST.