Planejamento Estratégico sem Gestão de Projetos. Esqueça.

Alterar o desempenho de uma organização quase sempre implica em formular e implementar estratégias.

Formular a estratégia é o processo de planejamento que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real sua visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsionadoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Estes caminhos devem ser traduzidos em objetivos estratégicos. O processo de formulação da estratégia, geralmente, inicia com a análise ambiental e termina com as estratégias definidas. Convenciona-se chamar esta etapa de planejamento estratégico.

Implementar a estratégia inclui a definição das ações, indicadores e metas necessárias, utilizando-se de informações, requisitos de partes interessadas, alocação de recursos, assim como os processos para a comunicação e o monitoramento dos resultados. Boa parte das vezes, a implementação utiliza como instrumento o Balanced Scorecard (BSC), um sistema para gerenciamento da estratégia surgido na década de 1990.

O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, nos Estados Unidos. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem comum de gestão da época, focada só nos resultados financeiros, mas muito longe da execução e de outras perspectivas além da financeira, a abordagem do BSC corrige essa distorção e propõe uma nova forma de “medir” a organização.

O BSC tem como premissa que a estratégia de uma organização é uma hipótese. Ele revela o movimento de uma organização que está em uma posição atual e pretende estar em uma posição futura desejável, mas incerta. Os autores do BSC, reforçam que, como a organização nunca esteve nessa posição futura, a trajetória almejada envolve uma série de hipóteses interligadas. Ele permite a descrição das hipóteses como um conjunto de relações de causa e efeito explícitas (mapa estratégico) e sujeitas a testes que ganham vida com a proposta de ações bem definidas.

E daí?

Não acontece nada, quase sempre. Na prática as ações propostas pelo BSC se tornam figurativas. É como se o planejamento estratégico acabasse com a proposta das ações e dos projetos estratégicos. Fica todo mundo esperando a mágica. O mágico falta. Os projetos deveriam por si só acontecer e permitir a virada da organização. Inúmeros casos, conhecidos no Brasil e no exterior, ilustram o planejamento estratégico como um esforço, caro, que não consegue dar os resultados esperados e que acaba ficando só no papel.

Onde está o problema?

As consultorias que elaboram o planejamento estratégico, geralmente, atuam só até a fase que propõe as ações ou em outros casos, não sabem ou não acham importante gerenciar as ações propostas como projetos. Parece que o planejamento estratégico acaba com a proposta das ações. Não acontece. As técnicas de gerenciamento de projetos é que permitem dar vida ao planejamento estratégico. Projetos possuem início, meio e fim e podem ser alterados em função das mudanças do ambiente e dos objetivos estratégicos. Indicadores de projetos devem ser alinhados dinamicamente com indicadores estratégicos. Esta é a saída para o planejamento estratégico deixar de ser uma utopia.

Uma saída

 O Life Cycle Canvas (LCC) , um canvas que permite a gestão de projetos ao longo do ciclo de vida é o instrumento natural para gerenciar os projetos estratégicos. Sua estrutura baseada em uma tela, canvas, e pelo fato de permitir o gerenciamento ao longo de todo o ciclo de vida, incorporando a mudança, como uma situação normal, torna a tarefa de gerenciar as ações oriundas do planejamento estratégico uma realidade. O LCC permite gerenciar projetos do portfólio estratégico de uma mesma forma. A empresa agora pode comparar projetos e saber exatamente em que fase está cada um deles. Melhor, indicadores de projetos que servem ao controle são automaticamente registrados e permitem a alteração do projeto a qualquer momento, dando vida ao planejamento estratégico.

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Life Cycle Canvas (LCC) : Gerente de Projeto ou Operador de Tarefas ?

por Manoel Veras.

Historicamente, a gestão de projetos passou por diversas mudanças em relação às boas práticas desde que se tem registro. Dentro das empresas, o uso dessas práticas se tornou mais efetivo entre os anos de 1950 e 1960, em meio a projetos de grande complexidade nas áreas militar e espacial. Até a década de 1980, boa parte destes projetos era gerenciada considerando os processos e técnicas de gerenciamento tradicionais ligados a custos, escopo, tempo e qualidade. Gerentes de projetos se confundiam com operadores de tarefa.

Agora a coisa mudou. Kerzner reforça que as restrições em projetos foram alteradas (não só tempo, custo e escopo) para definir o sucesso ou o fracasso do projeto. Fazer compensações entre tempo, custo e escopo era natural. Hoje existem muitas outras restrições concorrentes, como, por exemplo, aceitação de riscos, manter reputação, satisfação do cliente, etc. O mais complicado é que a importância de cada restrição pode ser alterada durante o projeto, pois o ambiente de projetos é cada vez mais dinâmico. Assim, tais restrições precisam ser monitoradas e até controladas. Precisa-se pensar o tempo todo em restrições estratégicas. Nesse nível, constata-se que boa parte delas são restrições de negócio – e, portanto, os gerentes de projetos devem virar gerentes de negócio. Como ser gerente de projeto de negócio estando focando só em tarefas? Impossível.

Operadores de tarefa, de uma forma geral, ficam surpresos quando observam as novas atribuições de um gerente de projetos. Eles, em geral, não gostam de gerenciar equipes e muito menos partes interessadas. Pensar no negócio, então, nem se fala. Considerar riscos e atuar para mitiga-los é outra atribuição que incomoda. Comunicação é outro aspecto considerado difícil e falar com partes interessadas é considerada uma tarefa chata. Baixar a cabeça e continuar operando tarefas utilizando ferramentas diversas, por sinal muitas de excelente qualidade, não é a melhor maneira de resolver isto.

 Se observarmos a evolução do próprio guia PMBOK, podemos notar que as mudanças nas últimas versões se dão em aspectos até então não considerados como importantes para o operador de tarefas. A introdução da área de conhecimento “stakeholders” na quinta versão sintetiza este aspecto. Metodologias como PRINCE2 calibram as atribuições do gestor de projeto de forma inteligente entre o gerente especialista e o diretor executivo de projetos, facilitando e definindo claramente as atribuições de cada um. O PRINCE2 facilita entender o papel atual do gerente de projetos. Mesmo assim, muita gente na área trabalha na camada de baixo, sendo uma espécie de gerente da equipe especialista e suporte do projeto, mesmo sabendo que existem outras demandas importantes para o gerente de projetos.

O que fazer?

A utilização de ferramentas visuais como o Life Cycle Canvas  (LCC) seriam uma saída natural para operadores de tarefa que desejam se tornar gerentes de projeto. Pois são excelentes para comunicar e integrar o projeto, considerando os diversos aspectos subjetivos do gerenciamento, mas não abrem mão dos aspectos técnicos e do controle das tarefas envolvidas. A comunicação é facilitada considerando que os principais aspectos do projeto a serem comunicados às partes interessadas, podem ser resumidos em uma única tela. Além disso, permitem a gestão dinâmica do projeto em todo o seu ciclo de vida. A integração é outro aspecto facilitado, pois as áreas envolvidas e suas relações no gerenciamento com o uso de uma única tela tornam-se mais simples. Ferramentas e técnicas podem ser facilmente agregadas a tela principal do LCC, permitindo a operação das tarefas vinculadas ao verdadeiro gerenciamento do projeto.

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Gestão Ágil de Projetos com Life Cycle Canvas (LCC)

 por Manoel Veras.

Os métodos ágeis são recomendados para cenários complexos onde existem incertezas diversas relacionadas aos projetos. Eles reforçam que a utilização de ciclos adaptativos que permitem mudanças no plano de gerenciamento (linha de base) combinado com entregas iterativas e incrementais ajudam a reduzir os riscos envolvidos em certos tipos de projetos. A ideia de utilizar o ciclo de vida iterativo e incremental já foi mencionada na última versão do guia PMBOK e é contemplada pelo Life Cycle Canvas (LCC).

A gestão ágil é baseada no manifesto ágil lançado no início da década passada. O manifesto ágil prega os quatro valores relacionados abaixo:

  • Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
  • Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano.

O LCC é uma ferramenta para gestão de projetos baseada no canvas e no ciclo de vida do projeto. O LCC é um canvas dinâmico que essencialmente acompanha o projeto em cada uma das suas fases, desde a iniciação até o encerramento. Ele cria um padrão de gerenciamento que possibilita gerenciar todas as fases, processos e áreas de conhecimento sugeridas pelo guia PMBOK de forma simples.

O LCC é aderente ao manifesto ágil pois essencialmente privilegia a interação entre indivíduos, permite focar na essência do projeto, colaborar com o cliente e responde a mudanças de forma fácil. Aspectos de comunicação, integração e gestão da mudança, essenciais aos projetos ágeis, são características essências da ferramenta. Quase que naturalmente o LCC permite a gestão ágil de forma simples, além de permitir, com a documentação gerada, contar toda a história do projeto.

Para explicar como o LCC é aderente a gestão ágil de projetos imaginemos o projeto de um produto que é gerenciado utilizando o método ágil. O seu gerenciamento, mesmo que ágil, deve ser  feito em cinco fases do ciclo de vida ( iniciação (IN), planejamento (PL), execução (EX) e monitoramento e controle (M&C), encerramento (EN)) conforme sugere o LCC.

 O roadmap do produto, uma espécie de panorama visual dos lançamentos (releases) do produto e suas funcionalidades ao longo do tempo. Ele define o backlog do produto que por sua vez é composto pelos requisitos. No LCC o backlog do produto pode ser representado no campo requisitos.

Os requisitos previstos no  backlog podem ser escritos em post-its na forma de user stories (textos simples que descrevem uma funcionalidade). Os requisitos devem orientar as releases (lançamentos ou entregas) do produto.

É necessário então pensar como os requisitos do produto serão atendidos por cada uma das releases. Por sua vez as releases devem ser construídas baseadas em iterações. As iterações são os incrementos do produto em cada uma das releases. Uma iteração envolve as atividades de desenvolvimento que levam ao release de um produto. No LCC as iterações podem ser representadas por versões com ciclos de planejamento e execução específicos. Cada iteração deve atender determinadas funcionalidades e é composta por tarefas. O produto final será formado pelas releases (entregas) baseadas em iterações que por sua vez são baseadas em tarefas. Retrospectivas são registradas como Lições Aprendidas no LCC.

A figura a seguir mostra a release 1 (iteração 1 + iteração 2 + iteração 3) do produto baseada em três iterações. Cada iteração dá origem a uma versão do LCC.

 A figura a seguir mostra a release 2 (iteração 1 + iteração 2) do produto baseada em duas iterações.

O produto, neste caso, é formado pelos duas releases cada uma com seu respectivo LCC aderentes ao LCC do produto. O produto final é  baseado em duas releases cada uma delas baseadas em iterações e documentadas no formato canvas do LCC.

O LCC para o exemplo citado seria utilizado nos três casos (produto – release 1 – release 2). Ele facilita o gerenciamento do projeto agregando o gerenciamento de outras áreas de conhecimento também necessárias nos projetos ágeis para o projeto do produto e de cada uma das releases e traz a interface gráfica para o centro do gerenciamento o que facilita a integração e a comunicação do projeto.

Referência.

Gerenciamento Ágil de Projetos, Vitor L. Massari, Brasport, 2014.

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Gestão Dinâmica de Projetos com Life Cycle Canvas (LCC)

por Manoel Veras.

O mundo vem passando por grandes e aceleradas transformações influenciadas pela globalização econômica, pelas redefinições geopolíticas e pelo avanço científico e tecnológico. Dentre as consequências dessas transformações está o aumento acentuado da concorrência no ambiente empresarial e na forma de operar dos governos. Num mundo com escassez de recursos, as escolhas estratégicas são agora fundamentais. Técnicas e ferramentas que ajudem na implementação destas escolhas tornam-se importantes. Fortalecem-se os sistemas para gerenciamento de projetos como forma de tornar efetivas as ações decorrentes da estratégia.

Os projetos passaram a ter papel fundamental na evolução do ambiente de negócios, no aumento da produtividade e na melhoria da eficácia da gestão. A gestão de projetos agora é um tema recorrente para todas as organizações e diversas metodologias estão surgindo para aprimorar a técnica. Ela visa aumentar a competitividade empresarial otimizando o uso de recursos e facilitando a obtenção dos resultados. A gestão de projetos também constitui requisito essencial para a viabilização econômica de novos produtos/serviços e para a implantação de novos modelos de negócio.

Mesmo assim, apenas ter conhecimento em gestão de projetos pode ser insuficiente para os gerentes de projeto hoje e no futuro. As empresas estão aceitando e precisando correr mais riscos e esperam que os gerentes de projeto mitiguem ou mesmo aproveitem estes riscos. Gerenciar partes interessadas, por exemplo, agora passa a ser tão importante quanto gerenciar tempo e custo. Hoje também existem muitas restrições concorrentes, como por exemplo, aceitação de riscos, manter a reputação, satisfação do cliente, etc. e cada restrição pode ser alterada durante o projeto pois o ambiente de projetos é cada vez mais dinâmico. Assim, elas precisam ser monitoradas e até controladas. constata-se também que boa parte destas restrições são restrições de negócio e, portanto, os gerentes de projetos devem virar gerentes de negócio também.

Mais recentemente, o surgimento de ferramentas visuais baseadas em uma única tela ou quadro, também conhecidas como esquemas, para apoio ao planejamento e  à simplificação do gerenciamento de projetos, possibilitou integrar melhor o gerenciamento do negócio e o gerenciamento dos projetos. Ferramentas visuais permitem um melhor entendimento das grandes partes envolvidas na gestão de projetos e permitem uma interação dinâmica entre os participantes, quando das reuniões de acompanhamento de projeto, por exemplo. Ferramentas visuais também são excelentes para comunicar e integrar o projeto. A comunicação é facilitada considerando que os principais aspectos do projeto a serem comunicados às partes interessadas, podem ser resumidos em uma única tela. Relatórios de desempenho, situação das entregas, progresso dos grandes marcos do cronograma ou mesmo dos grandes custos incorridos podem ser visualizados de forma rápida e transparente. A integração é outro aspecto facilitado, considerando que a monitoração e o controle do projeto com o uso de uma única tela tornam-se mais simples.

Fiz uma reflexão sobre o uso de ferramentas visuais, após diversas experiências, e verifiquei que por mais que elas sejam úteis e tenham facilitado o gerenciamento de projetos elas são pouco dinâmicas e não conseguem acompanhar o projeto durante todo o seu ciclo. Por mais que se queira, a complexidade envolvida na execução de um projeto torna praticamente impossível utilizar um canvas da forma que foi concebido durante todo o ciclo do projeto. Na prática, o gerente de projeto e sua equipe são obrigados a utilizar várias ferramentas para dar conta do gerenciamento ao longo do ciclo de vida.

O LifeCycleCanvas® , uma nova proposta , uma base para a gestão dinâmica de projetos, possibilita acompanhar todo o ciclo de vida do projeto envolvendo iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento em uma única tela. Como serve ao ciclo de vida inteiro, permite gerar inúmeros relatórios referentes a cada fase do ciclo, utiliza ferramentas e técnicas distintas alinhadas ao guia PMBOK® e permite documentar o projeto com uma única ferramenta. O LifeCycleCanvas® também olha para a metodologia PRINCE2® e resgatas aspectos importantes como a estrutura para gerenciar grandes projetos e os controles relacionados às entregas e a mudança. Ele apresenta um painel pronto para servir como referência para o status de cada projeto gerenciado. Um verdadeiro painel de bordo. Uma empresa pode ter uma central de resultado , uma sala de situação, para os projetos em andamento ou mesmo em execução,  utilizando os diversos painéis de bordo que representam cada projeto.

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O business case do projeto de TI

por manoel veras

Os desafios são muitos para o CIO ou mesmo para o gerente de TI. Do lado externo as tecnologias avançam fazendo que com que os padrões utilizados rapidamente precisem ser alterados para manutenção da competitividade. Do lado interno continua o desafio de convencer as outras áreas que a TI não pode ser ainda considerada um centro de custos . Junto com estes desafios o momento econômico reduz o investimento de uma forma geral.

A importância da informação e da sua gestão numa economia baseada em conhecimento torna o trabalho do CIO cada vez mais relevante para o crescimento ou mesmo a sobrevivência da organização.

A TI é o instrumento que permite o bom uso da informação. Mas como aprovar projetos de TI relevantes num cenário complexo como este? Comunicar o valor do projeto de TI aos níveis superiores (C-level) é a grande dificuldade de boa parte dos executivos de TI. Tentar aprovar um projeto de maneira desarticulada pode significar a sua não aprovação. A saída é elaborar um business case (caso de negócios).

O business case ou estudo de viabilidade é um instrumento que permite prever os resultados de uma decisão empresarial, em termos claros. Ele é uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os prováveis resultados financeiros e outras consequências empresariais de uma ação. O business case  avalia a proposta de implantação de um novo projeto, considerando por sua aceitação ou rejeição. O business case da suporte a decisão de implantar o novo projeto; define as metas que devem ser alcançadas ,recursos necessários e riscos associados.Ao final comunica a decisão de recomendar ou não o projeto.
O business case serve para persuadir alguém (CxOs) a financiar o novo projeto  , ou decidir entre ações alternativas, ligando as estimativas e as conclusões mediante um raciocínio conveniente, bem como apresentar os métodos e os pressupostos subjacentes ao projeto. Serve para responder, por exemplo, a questões como:
  • Deve-se optar por produzir o produto A ou o produto B?
  • O novo sistema de informação justifica o investimento?
  • Deve-se adquirir a frota da empresa ou alugá-la?
  • Deve-se terceirizar a infraestrutura de TI ou mantela-internamente ?

Todas estas decisões podem ser consideradas decisões de projeto.

Baseado em um paper do IDC mostro como articular um business case para o novo projeto de TI . Um processo para demonstrar o valor de um projeto de TI pode ser sistematizado em uma série de 7 passos conforme ilustramos abaixo.

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Passos para Demonstrar o Valor da TI:

Passo 1 – Buscar alinhamento Iniciar diálogo com os decisores (incluindo CFOs ou gerentes financeiros). Entender as métricas utilizadas para investimentos. Desenvolver um framework para o business case.

Passo 2 – Estabelecer um baseline Entender os objetivos gerais de performance da organização. Fazer a translação das metas de desempenho em metricas de TI . Estabelecer benchmarkers para medir a performance nas áreas endereçadas pela iniciativa de TI. Desenvolver indicadores de desempenho apropriados para media a performance nas áreas endereçadas pela TI.

Passo 3 – Estabelecer objetivos Definir métricas financeiras de desempenho (mais comum é utilizar o TCO-total cost of ownership e depois fazer a translação de custo para valor utilizando o ROI-return on investment). No caso do ROI os benefícios podem ser explicitados em termos de redução de custos, aumento de produtividade e aumento de vendas. Estabelecer limiares específicos para o projeto. Aplicar modelos financeiros se possível para demonstrar os benefícios esperados do projeto.

Passo 4 – Identificar os riscos Identificar barreiras e riscos do projeto de TI. Desenvolver estratégias para mitigar os riscos.

Passo 5 – Desenvolver o roadmap Criar um roadmap de três anos a cinco anos com metas e objetivos claros de TI. Mostrar no roadmap as dependencias de tecnologias chaves.

Passo 6 – Gerir para o roadmap “Slotar” cada projeto de TI no road map, demonstrar o papel deste projeto específico no plano geral. Articular o valor de cada projeto para a organização e para o road map tecnológico.

Passo 7 – Medir, analisar e comunicar Medir o projeto contra pré-determinados benchmarkers. Realizar a análise financeira. Comunicar ao C-level os resultados de desempenho com base nos resultados projetados. Mostrar flexibilidade com qualquer adequação do projeto as novas metas da organização.

Conclusões: As organizações cada vez mais precisam rapidamente se adequar a novas demandas impostas pelo ambiente. A TI precisa dar suporte a este novo formato organizacional com a adequação ou mesmo modificação da arquitetura e da infraestrutura de TI até então suficiente.

Como justificar um novo projeto de infraestrutura se para muitos executivos a TI representa um custo e novos investimentos não fazem sentido ? A ideia deste texto com sete passos-chave é mostrar que é necessário passar uma visão articulada para os níveis superiores caso contrário ficará difícil aprovar um projeto no atual momento econômico.