Balanced Scorecard (BSC) da TI

Recentemente o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta criada por Kaplan e Norton na década de 90, emergiu como uma maneira de identificar o valor estratégico da TI e verificar o alinhamento entre a TI e o negócio.


O BSC trata de por em forma de painel a estratégia vigente de uma organização. Como qualquer ferramenta que faz sucesso no mundo empresarial é simples e de fácil assimilação. Até então, estratégia era um assunto para altos executivos e para os complicadores de plantão.


O BSC, propôs inicialmente que as empresas preservassem os indicadores financeiros, que resumem as iniciativas financeiras já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores com indicadores não financeiros, sob três outras perspectivas: clientes, processos e aprendizagem e crescimento – que representam tendências para o futuro.

O BSC contribuiu para que diversas organizações se tornassem focadas na execução da estratégia e que mais pessoas dentro da organização pudessem saber para onde a empresa estava indo ou pelo menos onde pretendia ir. O simples fato de traduzir a estratégia em um painel de indicadores já foi uma grande contribuição. O BSC permitiu também que os recursos organizacionais focassem internamente na execução da estratégia.

Kaplan e Norton resumiram os princípios gerenciais utilizados pelas organizações bem sucedidas que implantaram o BSC:


· Traduzem a estratégia em termos operacionais;
· Alinham a organização à estratégia;
· Transformam a estratégia em tarefa de todos;
· Convertem a estratégia em um processo contínuo;
· Mobilizam a mudança por meio da liderança executiva.

Recentemente o aumento da importância da definição dos objetivos no BSC e suas relações de causa e efeito fez surgir o conceito de Mapa Estratégico. O Mapa Estratégico fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis aos ativos tangíveis que criam valor. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Estes ativos intangíveis podem ser classificados em:

Capital Humano; Capital da Informação; Capital Organizacional.

Os objetivos dos três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento devem estar alinhados com os objetivos dos processos internos e integrados uns com os outros .Segundo Kaplan e Norton dois terços das organizações não criam forte alinhamento entre suas estratégias e os programas vinculados ao capital humano e ao capital da informação.

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A TI pode ser traduzida como o capital da informação e fornece a infraestrutura e as aplicações que complementam o capital humano para a promoção da estratégia. A TI deve disponibilizar sistemas, redes e infra-estrutura para apoiar a estratégia.

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Segundo os autores do BSC, o capital da informação (TI) só possui valor no contexto da estratégia e portanto deve ser gerenciado para alinhar-se com a estratégia. A TI consiste de dois componentes principais: aplicações e infraestrutura.A infraestrutura consiste dos recuros humanos, da tecnologia em si e padrões e procedimentos para possibilitar o fornecimento e uso eficaz das aplicações. As aplicações sustentam os processos internos da organização para inovação, gestão do cliente, gestão operacional e processos focados nos aspectos regulatórios e sociais.

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As aplicações podem ser dividas em dois tipos: aplicações de negócio local e aplicações de infraestrutura compartilhadas. As aplicações de infraestrutura são compartilhadas por toda a organização e normalmente dão apoio às aplicações de negócio localizadas. Por exemplo, uma aplicação de correio eletrônico (infraestrutura) do apoio a uma aplicação de work-flow (aplicação de negocio).

  • Administração da TI
  • Canais eletrônicos integrados
  • Comunicações
  • Administração de  dados
  • Gestão das instalações
  • Segurança e risco
  • Aplicações de Infraestrutura
  • Administração das facilidades de TI
  • Arquitetura e Padrões de TI
  • P&D de TI
  • Educação e Treinamento em TI

As despesas em infraestrutura de TI consomem quase 55% das despesas gerais de TI e existe grande dificuldade em associar estes gastos com benefícios tangíveis pois os benefícios em geral decorrem das aplicações. Segundo Kaplan e Norton os executivos devem garantir o alinhamento do seu portfólio de aplicações com os processos internos da organização.

A prontidão estratégica do capital da informação (TI) mede a extensão em que o capital da informação respalda a estratégia da organização. A maneira mais simples e frequente de vincular a TI a estratégia e indicar o grau de prontidão estratégica é utilizar indicadores numéricos que indicam o status de cada aplicação.

Martinsons, Davison e Tse (1999) sugerem que as quatro perspectivas do BSC podem requere algumas modificações para serem eficazes como um scorecard de TI. O departamento de TI é tipicamente um fornecedor  interno ao invés de ser um fornecedor externo. e os projetos são realizados na maioria das vezes para beneficiar os usuários e a organização como um todo em vez de clientes individuais em um grande mercado.

O IT BSC é uma  adaptação do BSC para a TI. As perspectivas definidas para o IT BSC são recursos, processos internos, orientação para o usuário e contribuição para a organização.

Van Grembergen, Saull, and De Haes (2003) sugeriram o IT BSC baseado nas quatro perspectivas abaixo :
  • recursos – capacidade de atendimento às demandas por produtos e serviços de TI.
  • processos internos – eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI.
  • orientação ao usuário – avaliação dos usuários sobre produtos e serviços de TI.
  • contribuição para a organização – valor agregado à organização pelos investimentos em TI.

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O TST  utilizou o IT BSC para definir os objetivos da área de TI.

A missão, visão e valores da TI do TST foram definidas abaixo :

  • Missão : Prover soluções de TI, necessárias ao cumprimento da missão institucional do TST, por meio das melhores práticas de gestão.
  • Visão : Ser reconhecida pela qualidade de seus serviços e soluções de TI.
  • Valores :comprometimento, efetividade, ética, inovação, responsabilidade social e ambiental, transparência e cooperação.

O IT BSC é ilustrado abaixo.

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Como exemplo de objetivos, Indicadores  e metas na perspectiva de recursos tem-se:

  • objetivo  – promover o desenvolvimento da equipe.
  • indicador : servidores abaixo do limite de treinamento.
  • meta : reduzir para 10 até 2014, a quantidade de servidores que receberam menos de 20 horas de treinamento (de um total de 40, 2012:30; 2013:20; 2014:10)

No caso do PETI do TST antes de ser aprovado é preciso verificar o alinhamento com o Planejamento Estratégico do TST e com o  PETI do Judiciário.

Referencias:

Kaplan, Robert S. ; Norton, David P. Mapas Estratégicos : Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Editora Campus, 2004.

Planejamento Estratégico de TI do TST.

Matriz de intensidade de informação

por manoel veras

Michael Porter e Victor Millar discutiram o papel da TI na organização destacando o quanto de informação estava contido no processo e no produto, usando a matriz de intensidade de informação.

A ideia dos autores foi a de verificar o quanto a informação proporcionava uma vantagem competitiva para certos tipos de organização. Eles utilizaram a cadeia de valor para verificar a intensidade da informação em alguns setores.

A lógica do estudo é o seguinte : em empresas cujos produtos e processos contém muita informação, os sistemas de informação vão ter grande importância. Já em outras não tão dependentes da informação é natural que sistemas de informação não sejam tão prioritários. Uma boa discussão é  como estariam classificadas estas mesmas indústrias considerando a evolução do uso da TI.

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Referência :

Porter, Michael; Millar, Victor. Como a informação lhe proporciona vantagem competitiva em Revolução em Tempo Real: Gerenciando a TI. Tradução. HBR: 1997.

TI importa sim

por manoel veras

Para que um negócio tenha vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto a organização precisa de uma estratégia adequada fundamentada em objetivos coerentes e compreensão do negócio.

Para Alfred Chandler Jr, a estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à execução dessas metas.

Michael Porter afirma que três componentes definem a estratégia :

  • Criar posição única e valiosa;
  • Fazer opções excludentes para competir;
  • Criar  sinergia entre atividades da organização.

O planejamento estratégico é a ferramenta para estabelecimento dos objetivos e da estratégia a ser adotada pela empresa. O processo que antecede o planejamento estratégico depende da criatividade que é a formulação de ideias originais e úteis para o estabelecimento de um novo negócio ou um novo programa para fornecer bens e serviços.

Como a TI pode ajudar a estratégia da organização ? O grid estratégico de McFarlan et al (1984) permite visualizar como a TI esta relacionada a estrategia  e a operação da organização.

O modelo de McFarlan avalia o impacto de aplicações de TI presentes e futuras no negócio, definindo quatro quadrantes cada um representando uma situação para a empresa :

  • Suporte : A TI tem pequenas influencia nas estrategias atual e futura da empresa.
  • Fábrica : As aplicações de TI contribuem  para o sucesso da empresas mas não possuem impacto estratégico.
  • Transição : A TI passa a ter mais importância na empresa.
  • Estratégico : A TI tem grande influencia na estratégia geral da empresa.

A figura abaixo ilustra o grid com os tipos de indústria classificadas em cada quadrante.

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Considerando o grid,  em bancos , por exemplo, estratégias dependem diretamente  da tecnologia da informação.

Referência :

McFarlan, Warren A TI muda a maneira de competir. em Revolução em Tempo Real: Gerenciando a TI. Tradução. HBR: 1997.

 

Modele de referencia de processo do COBIT 5

O COBIT 5 defende que as organizações implementem os processos de governança e gestão de tal forma que as principais áreas sejam cobertas, conforme demonstrado na figura abaixo.

O COBIT 5 sugere que uma organização pode organizar seus processos conforme julgar conveniente, contanto que todos os objetivos de governança e gestão necessários sejam cobertos. Organizações de menor porte podem ter menos processos; organizações de maior porte e mais complexas poderão ter muitos processos, todos para cobrir os mesmos objetivos.

O COBIT 5 inclui um modelo de referência de processo, que define e descreve em detalhes uma série de processos de governança e gestão. Ele representa todos os processos normalmente encontrados em uma organização relacionados às atividades de TI, fornecendo um modelo de referência comum compreensível para os gerentes operacionais de TI e de negócios. O modelo de processo proposto é um modelo completo e abrangente, mas não é o único modelo de processo possível. Cada organização deverá definir seu próprio conjunto de processos, levando em consideração sua situação específica.

Incorporar um modelo operacional e uma linguagem comum para todas as partes da organização envolvidas com atividades de TI é uma das etapas mais importantes e críticas da boa governança. O COBIT 5 também oferece um modelo para medir e monitorar o desempenho de TI, promovendo garantia (assurance) da TI, comunicação com os provedores de serviço e melhor integração com as práticas da administração.

O modelo de referência de processo do COBIT 5 divide os processos de governança e gestão de TI da organização em dois domínios de processo principais:

  • Governança – Contém cinco processos de governança; e dentro de cada processo são definidas práticas para Avaliar, Dirigir e Monitorar (Evaluate, Direct and Monitor – EDM).
  • Gestão – Contém quatro domínios, em consonância com as áreas responsáveis por planejar, construir, executar e monitorar (Plan, Build, Run and Monitor – PBRM), e oferece cobertura de TI de ponta a ponta.
    • Alinhar, Planejar e Organizar (Align, Plan and Organise – (APO)
    • Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement – (BAI)
    • Entregar, Serviços e Suporte (Deliver, Service and Support – (DSS)
    • Monitorar, Avaliar e Analisar (Monitor, Evaluate and Assess – (MEA)

Cada domínio contém diversos processos. Embora, conforme descrito previamente, a maioria dos processos requeira atividades para ‘planejar’, ‘construir’, ‘entregar’ e ‘monitorar’ o processo ou problema específico que está sendo tratado (por exemplo, qualidade, segurança), eles são alocados em domínios de acordo com a área de atividade mais relevante quando TI é analisada em nível corporativo.

O modelo de referência de processo do COBIT 5 é o sucessor do modelo de processo do COBIT 4.1, e conta ainda com a integração dos modelos de processo do Risk IT e Val IT.

No contexto do domínio de governança, ‘monitorar’ significa as atividades em que o órgão de governança verifica em que medida a orientação definida para a gestão foi efetivamente aplicada.

Referência :

COBIT 5, Modelo corporativo para Governança e Gestão de TI da Organização, 2014.

Habilitadores do COBIT 5

Habilitadores são fatores que, individualmente e em conjunto, influenciam se algo irá funcionar – neste caso, a governança e a gestão da TI. Os habilitadores são orientados pela cascata de objetivos, ou seja, objetivos de TI em níveis mais alto definem o que os diferentes habilitadores deverão alcançar.

O modelo do COBIT 5 descreve sete categorias de habilitadores conforme ilustra a figura abaixo :

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  • Princípios, políticas e modelos são veículos para a tradução do comportamento desejado em orientações práticas para a gestão diária.
  • Processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para o atingimento de determinados objetivos e produzem um conjunto de resultados em apoio ao atingimento geral dos objetivos de TI.
  • Estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão de uma organização.
  • Cultura, ética e comportamento das pessoas e da organização são muitas vezes subestimados como um fator de sucesso nas atividades de governança e gestão.
  • Informação permeia qualquer organização e inclui todas as informações produzidas e usadas pela organização. A Informação é necessária para manter a organização em funcionamento e bem governada, mas no nível operacional, a informação por si só é muitas vezes o principal produto da organização.
  • Serviços, infraestrutura e aplicativos incluem a infraestrutura, a tecnologia e os aplicativos que fornecem à organização o processamento e os serviços de tecnologia da informação.
  • Pessoas, habilidades e competências estão associadas às pessoas e são necessárias para a conclusão bem-sucedida de todas as atividades bem como para a tomada de decisões corretas e tomada de medidas corretivas.

Referência :

COBIT 5 , Modelo Corporativo para Governança e Gestão da TI da Organização, 2014.

Portfólio de TI

O mapa estratégico oriundo do  BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor.

A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos, que sistemas e que tipo de clima organizacional são necessários para sustentar os processos internos de criação de valor.

O capital da informação (TI)  é a matéria prima de criação de valor na nova economia. O capital da informação composto por sistemas, bancos de dados, armazenamento e redes fornece informações e conhecimentos á organização. Contudo só possui valor no contexto da estratégia. A figura abaixo posiciona o capital da informação no contexto do BSC.

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O capital da infomação consiste basicamente de dois componentes :  aplicações e infraestrutura.

Aplicações são pacotes de informação, conhecimento e tecnologia, desenvolvidos com base na infraestrutura de informação, que sustentam os principais processos internos da organização.

Infraestrutura consiste de mainframes centrais , redes e também de expertise gerencial , como padrões, planejamento de desastres e segurança necessárias para possibilita o fornecimento e o uso eficazes das aplicações do capital da informação.

O portfólio de capital da informação pode ser descrito conforme figura abaixo. O portfólio é uma coleção de aplicações e infraestrutura que visam ajuda a organização a alcançar os objetivos do negócio. Toda organização tem um portfólio de TI, mesmo que não reconheça formalmente. A questão central é saber como priorizar em termos de investimento os ativos que fazem parte do portfólio de TI. Alinhar estes investimentos com a prioridade dos negócios é o tema central da governança de TI.

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  • aplicaçoes transformacionais : sistemas que mudam o model ode negócio da empresa.
  • aplicaçõea analiticas : sistemas que promovem a análise, interpretação e o compartilhamento de informação
  • aplicações transacionais : sistemas que automatizam as transações da empresa.
  • infraestrutura de tecnologia : tecnologia compartilhada e expertise gerencial para o fornecimento e uso eficaz das aplicações.

O diagrama abaixo ilustra o investimento de TI (em %) em termos de portfólio.

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As aplicações de capital da informação são eficazes apenas quando sustentada pelos pilares de uma infraestrutura de tecnologia quase sempre compartilhada por muitas aplicações. Com base em pesquisas envolvendo mais de 100 empresas no mundo todo. esses autores identificaram dez categorias de infraestrutura a serem gerenciadas.

A infraestrutura física inclui :

  • infraestrutura de aplicações
  • gestão de comunicações
  • gestão de dados
  • segurança e risco
  • gestão de canais
  • gestão de instalações

A infraestrutura gerencial inclui :

  • gestão da TI
  • arquitetura e padrões
  • educação em TI
  • P&D em TI

Os investimentos em infraestrutura de tecnologia consomem quase 60% das despesas com TI. Mas raramente é possível associar os gastos com benefícios tangíveis. Cabe aos exectivos avaliar como os investimentos em infraestrutura capacitam o portfólio de aplicações de TI e também como diferentes infraestruturas impoem limites ou criam opções para as aplicações de TI.

Referência :

Kaplan & Norton. Strategic Maps, 2004.

 

Cascata dos objetivos do COBIT 5

O manual do COBIT 5 alerta que cada organização opera em um contexto diferente; este contexto é determinado por fatores externos (mercado, setor, geopolíticas, etc.) e fatores internos (cultura, organização, inclinação ao risco, etc.), e exige um sistema de governança e gestão personalizado.

As necessidades das partes interessadas devem ser transformadas em uma estratégia exequível pela organização. A cascata de objetivos do COBIT 5 é o mecanismo de tradução das necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos, personalizados, exequíveis, objetivos de TI e metas de habilitador. Esta tradução permite a configuração de objetivos específicos em cada nível e em cada área da organização em apoio aos objetivos gerais e às exigências das partes interessadas e, portanto, apoia efetivamente o alinhamento entre as necessidades corporativas e os serviços e soluções de TI.

A cascata de objetivos do COBIT 5 é mostrada na figura abaixo.

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1º Passo. Direcionadores das Partes Interessadas Influenciam as Necessidades das Partes Interessadas

As necessidades das partes interessadas são influenciadas por diversas tendências, por exemplo, mudanças de estratégia, mudanças nos negócios e no ambiente regulatório bem como novas tecnologias.

2º Passo. Desdobramento das Necessidades das Partes Interessadas em Objetivos Corporativos

As necessidades das partes interessadas podem estar relacionadas a um conjunto de objetivos corporativos genéricos. Esses objetivos corporativos foram criados usando as dimensões do balanced scorecard (BSC) e representam uma lista dos objetivos mais usados que uma organização pode definir para si. Embora esta lista não seja completa, a maioria dos objetivos específicos das organizações pode ser mapeada facilmente em um ou mais dos objetivos corporativos genéricos.

 O COBIT 5 define 17 objetivos genéricos, que incluem as seguintes informações:

  • A dimensão BSC sob a qual o objetivo corporativo se enquadra
  • Objetivos corporativos
  • A relação entre os três principais objetivos da governança – Realização de benefícios, Otimização do Risco e Otimização dos recursos (‘P’ significa relação primária e ‘S’ relação secundária, ou seja, uma relação mais fraca).

3º Passo. Cascata dos Objetivos Corporativos em Objetivos de TI

O atingimento dos objetivos corporativos exige uma série de resultados de TI que são representados pelos objetivos relacionados a TI. “Relacionados a TI” significa tudo o que estiver relacionado à tecnologia da informação e tecnologias afins, e os objetivos de TI são estruturados de acordo com as dimensões do balanced scorecard de TI (IT BSC).

4º Passo. Cascata dos Objetivos de TI em Objetivos do Habilitador

Atingir os objetivos de TI exige a aplicação e o uso bem-sucedido de diversos habilitadores. Habilitadores incluem processos, estruturas organizacionais e informações, e para cada habilitador um conjunto específico de metas relevantes pode ser definido para apoiar os objetivos de TI.

Visão Geral do COBIT 5

O COBIT 5 é um framework voltado para a governança e a gestão da TI. Mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), organização independente e sem fins lucrativos.

O COBIT 5 fornece orientações sobre governança  e gestão de TI. Baseia-se em mais de 15 anos de uso e aplicação prática do COBIT por muitas organizações e usuários das comunidades de negócios, TI, risco, segurança e garantia.

OCOBIT 5 foi desenvolvido visando atender as seguintes necessidades :

  • Permitir que mais partes interessadas falem sobre o que eles esperam da tecnologia da informação  (que benefícios e em qual nível de risco aceitável e a qual custo) e quais são suas prioridades para garantir que o valor esperado seja efetivamente obtido.
  • Abordar a questão da dependência cada vez maior para o sucesso da organização de parceiros externos como terceirizadas, fornecedores, consultores, clientes, provedores de serviços na nuvem e demais serviços, e de um conjunto diversificado de meios e mecanismos internos para entregar do valor esperado.
  • Tratar a quantidade de informação, que tem aumentado significativamente. Como as organizações selecionam a informação relevante e confiável que levará a decisões de negócios corretas e eficientes? A informação também precisa ser gerenciada de forma eficaz e um modelo eficiente para o tratamento da informação pode ajudar.
  • Administrar TI cada vez mais pervasiva; TI é cada vez mais uma parte integrante do negócio. Muitas vezes, já não basta manter a TI separada mesmo que esteja alinhada ao negócio. Ela precisa ser uma parte integrante dos projetos organizacionais, estruturas organizacionais, gestão de risco, políticas, capacidades, processos, etc. As funções do diretor de TI (CIO) e da área de TI estão evoluindo. Cada vez mais executivos de negócios têm habilidades em TI e estão, ou estarão, envolvidos em decisões de TI e operações de TI. Negócio e TI terão de ser mais bem integradas.
  • Fornecer mais orientações na área de tecnologias emergentes e inovadoras; isto tem a ver com criatividade, inventividade, desenvolvimento de novos produtos, tornar os produtos atuais mais interessantes para os clientes e conquistar novos tipos de clientes. Inovação também pressupõe a dinamização do desenvolvimento do produto, dos processos de produção e da cadeia de suprimentos visando fornecer produtos ao mercado com níveis mais altos de eficiência, rapidez e qualidade.
  • Cobrir o negócio de ponta a ponta e todas as áreas responsáveis pelas funções de TI, bem como todos os aspectos que levam à eficiente governança e gestão de TI da organização, tais como estruturas organizacionais, políticas e cultura, ao longo e acima dos processos.
  • Obter melhor controle sobre o crescente número de soluções de TI que são de iniciativa dos usuários e estão sendo gerenciadas por eles.
  • Atingir :
    • Criação de valor para a organização através do uso eficiente e inovador de TI da organização
    • Satisfação dos usuários de negócio com os serviços de TI
    • Cumprimento das leis, regulamentos, acordos contratuais e políticas internas pertinentes
    • Uma melhoria das relações entre as necessidades corporativas e os objetivos de TI
  • Conectar-se e, quando pertinente, alinhar-se a outros importantes padrões e modelos do mercado, tais como: Information Technology Infrastructure Library (ITIL®), The Open Group Architecture Framework (TOGAF®), Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2®), Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) e International Organization for Standardization (ISO). Isto ajudará as Partes Interessadas a entender como os diversos modelos, boas práticas e padrões se inter-relacionam e como elas podem ser usadas em conjunto.
  • Integrar todas os principais modelos e orientações da ISACA, com o foco principal no COBIT, Val IT e Risk IT, mas considerando também o Modelo de Negócios para Segurança da Informação (BMIS), o Modelo de Garantia de TI (ITAF), a publicação intitulada Board Briefing on IT Governance, e o recurso Taking Governance Forward (TGF), de tal forma que o COBIT 5 cubra toda a organização e forneça uma base para integrar estes outros modelos outros modelos, padrões e práticas como um modelo único.

 Referência :

COBIT 5, Modelo Corporativo para Governança e Gestão de TI da Organização, Tradução. 2014.

O que é um sistema ERP ?

[Souza & Zwicker, organizadores, 2003] O sistema ERP (enterprise resources planning – planejamento dos recursos empresariais) é um sistema de informação integrado adquirido na forma de pacote comercial de software com a finalidade de dar suporte a maioria das operações de uma empresa industrial. A figura abaixo ilustra o papel do ERP na integração das funções e processos administrativos da organização.

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[Colangelo Filho, 2001] O sistema ERP é um sistema baseado em um sofware aplicativo que permite ás empresas :

  • Automatizar e integrar parcela substancial dos seus processos de negócios;
  • Compartilhar dados e uniformizar processos de negócio;
  • Produzir e utilizar infromações em tempo real.

O nome ERP não reflete a amplitude do sistemas que além do planejamento trata da execução e controle. Integração é o aspecto chave do ERP.

  • Sistemas não integrados  não permitem coordenar atividades de diferentes áreas da organização e muitas tarefas acabam sendo redundantes.
  • Sistemas integrados como sistemas ERP  permitem utilizar uma base de dados comum e trazem consistencia aos processos de negócio. Cadastros são únicos e compartilhados. A integração exige maior capacidade de processamento e envolve maior complexidade.

Sistemas ERP devem ter grande adaptabilidade, explorada por processos de configuração.

Sistemas ERP podem ser considerados uma evolução dos sistemas MRP (materials requirements planning, década de 70) e dos sistemas MRP II (manufacturing resources planning, década de 80). Os sistemas ERP envolveram ás áreas de recursos humenos e finanças e portanto possuem um escopo funcional mais amplo. A figura abaixo ilustra a evolução sugerida.

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Sistemas ERP possuem as seguintes características : são pacotes comerciais; incorporam modelos de processos de negócio (best practices), são sistemas de informação integrados e utilizam um banco  de dados corporativo; possuem grande abrangência funcional, requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determinadas empresas.

Reengenharia (BPR) e ERP ou ERP e reengenharia (BPR) ?

Reengenharia (BPR ) e ERP ou ERP e Reengenharia (BPR) ? por manoel veras

O termo BPR (business process reengineering) foi criado por Hammer e Champy em 1993. Os dois autores são considerados os pais do conceito de reengenharia.

Hammer e Champy propuseram a revisão fundamental e o redesenho radical dos processos de negócio para o alcance da melhoria de desempenho das organizações  em custo, qualidade, serviço e velocidade. A idéia na época foi muito bem aceita nos Estados Unidos, funcionou como uma reação ao movimento de qualidade japonês, e assim o BPR ganhou fôlego. Eles definiram cinco regras essencais que deveriam ser consideradas em qualquer projeto de BRP:

  • Definir a estratégia antes de redesenhar;
  • Utiliar o processo primário como base;
  • Otimizar o uso da TI;
  • Modelos de estrutura e governança devem ser compatíveis com o processo a ser redesenhado;
  • Administração e funcionários devem participar da mudança.

Os autores também sugeriram como passo inicial na decisão de fazer o BPR de de uma organização ou departamento, fazer um benchmarking para avaliar a real necessidade do BPR.

Depois de alguns anos verificou-se que o BPR era muito mais difícil de fazer do que descrever ou mesmo entender a necessidade. Falta de apoio da alta administração , gestão de má qualidade para o projeto e falta de envolvimento dos usuários do processo foram causas apontadas para o seu insucesso.

Como foi feito o BRP na prática ? Na verdade a reengenharia foi feita meio que de trás para a frente com a adoção dos sistemas integrados de gestão, os ERPs (Enterprise Resources Planning). Nas organizações,  o ERP, quando implementado, já trazia as melhores práticas de processo consagradas na administração e com a sua implantação , boa parte do esforço de fazer o BPR , já estava realizado. Ou seja, o ERP foi o grande viabilzador do processo de BPR. Evidentemente existiram insucessos com esta abordagem mas a verdade é que boa parte das organizações de médio e grande porte hoje utilizam o ERP como sistema integrado de gestão e fizeram o BPR através da implantação destes sistemas.

A prática sugerida de fazer o redesenho baseado no ERP é mostrada abaixo em termos de fluxograma conforme sugere COLANGELO [2001]

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