Life Cycle Canvas (LCC) : Gerente de Projeto ou Operador de Tarefas ?

por Manoel Veras.

Historicamente, a gestão de projetos passou por diversas mudanças em relação às boas práticas desde que se tem registro. Dentro das empresas, o uso dessas práticas se tornou mais efetivo entre os anos de 1950 e 1960, em meio a projetos de grande complexidade nas áreas militar e espacial. Até a década de 1980, boa parte destes projetos era gerenciada considerando os processos e técnicas de gerenciamento tradicionais ligados a custos, escopo, tempo e qualidade. Gerentes de projetos se confundiam com operadores de tarefa.

Agora a coisa mudou. Kerzner reforça que as restrições em projetos foram alteradas (não só tempo, custo e escopo) para definir o sucesso ou o fracasso do projeto. Fazer compensações entre tempo, custo e escopo era natural. Hoje existem muitas outras restrições concorrentes, como, por exemplo, aceitação de riscos, manter reputação, satisfação do cliente, etc. O mais complicado é que a importância de cada restrição pode ser alterada durante o projeto, pois o ambiente de projetos é cada vez mais dinâmico. Assim, tais restrições precisam ser monitoradas e até controladas. Precisa-se pensar o tempo todo em restrições estratégicas. Nesse nível, constata-se que boa parte delas são restrições de negócio – e, portanto, os gerentes de projetos devem virar gerentes de negócio. Como ser gerente de projeto de negócio estando focando só em tarefas? Impossível.

Operadores de tarefa, de uma forma geral, ficam surpresos quando observam as novas atribuições de um gerente de projetos. Eles, em geral, não gostam de gerenciar equipes e muito menos partes interessadas. Pensar no negócio, então, nem se fala. Considerar riscos e atuar para mitiga-los é outra atribuição que incomoda. Comunicação é outro aspecto considerado difícil e falar com partes interessadas é considerada uma tarefa chata. Baixar a cabeça e continuar operando tarefas utilizando ferramentas diversas, por sinal muitas de excelente qualidade, não é a melhor maneira de resolver isto.

 Se observarmos a evolução do próprio guia PMBOK, podemos notar que as mudanças nas últimas versões se dão em aspectos até então não considerados como importantes para o operador de tarefas. A introdução da área de conhecimento “stakeholders” na quinta versão sintetiza este aspecto. Metodologias como PRINCE2 calibram as atribuições do gestor de projeto de forma inteligente entre o gerente especialista e o diretor executivo de projetos, facilitando e definindo claramente as atribuições de cada um. O PRINCE2 facilita entender o papel atual do gerente de projetos. Mesmo assim, muita gente na área trabalha na camada de baixo, sendo uma espécie de gerente da equipe especialista e suporte do projeto, mesmo sabendo que existem outras demandas importantes para o gerente de projetos.

O que fazer?

A utilização de ferramentas visuais como o Life Cycle Canvas  (LCC) seriam uma saída natural para operadores de tarefa que desejam se tornar gerentes de projeto. Pois são excelentes para comunicar e integrar o projeto, considerando os diversos aspectos subjetivos do gerenciamento, mas não abrem mão dos aspectos técnicos e do controle das tarefas envolvidas. A comunicação é facilitada considerando que os principais aspectos do projeto a serem comunicados às partes interessadas, podem ser resumidos em uma única tela. Além disso, permitem a gestão dinâmica do projeto em todo o seu ciclo de vida. A integração é outro aspecto facilitado, pois as áreas envolvidas e suas relações no gerenciamento com o uso de uma única tela tornam-se mais simples. Ferramentas e técnicas podem ser facilmente agregadas a tela principal do LCC, permitindo a operação das tarefas vinculadas ao verdadeiro gerenciamento do projeto.

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